Philippe LAMBOLEY Directeur National Circuit Alimentaire Coca-Cola Entreprise

En quoi les forces de vente terrain contribuent-elles à la réussite des marques et leur rôle est-il susceptible d'évoluer dans les prochaines années ?

Les forces de vente sont particulièrement importantes pour accélérer la mise en place des nouveaux produits ou pour s'assurer de la mise en oeuvre des stratégies et plans que nous définissons conjointement avec nos clients. Elles sont également indispensables pour faire la différence au niveau local. Elles sont mieux à même d'identifier et d'exploiter les réels potentiels de chaque point de vente. Une stratégie nationale, même bien conçue, n'a pas le même impact partout.

Depuis quelques années on a beaucoup insisté sur le discours marketing et consommateurs. Demain il est probable que les questions liées à la rentabilité prennent plus de place. Coca-Cola a toujours cherché à développer avec ses interlocuteurs magasin le CA. Cet aspect sera encore plus au coeur de l'activité commerciale afin de minimiser les coûts et de développer la marge. Afin de maîtriser cette évolution du discours, on peut prévoir de gros enjeux de formation pour les forces de vente des industriels.

Philippe LAMBOLEY Directeur National Circuit Alimentaire Coca-Cola Entreprise

En quoi les forces de vente terrain contribuent-elles à la réussite des marques et leur rôle est-il susceptible d'évoluer dans les prochaines années ?

Les forces de vente sont particulièrement importantes pour accélérer la mise en place des nouveaux produits ou pour s'assurer de la mise en oeuvre des stratégies et plans que nous définissons conjointement avec nos clients. Elles sont également indispensables pour faire la différence au niveau local. Elles sont mieux à même d'identifier et d'exploiter les réels potentiels de chaque point de vente. Une stratégie nationale, même bien conçue, n'a pas le même impact partout.

Depuis quelques années on a beaucoup insisté sur le discours marketing et consommateurs. Demain il est probable que les questions liées à la rentabilité prennent plus de place. Coca-Cola a toujours cherché à développer avec ses interlocuteurs magasin le CA. Cet aspect sera encore plus au coeur de l'activité commerciale afin de minimiser les coûts et de développer la marge. Afin de maîtriser cette évolution du discours, on peut prévoir de gros enjeux de formation pour les forces de vente des industriels.

Mr Arnaud GIRARD – Directeur commercial Lixir

Avec l'adoption prochaine de la loi de modernisation de l'économie, ce sont les années Galland qui vont se refermer. Depuis 2006 déjà, les règles du jeu ont considérablement évolué, et industriels et distributeurs sont à la recherche d'un nouvel équilibre. La relation commerciale au point de vente va-t-elle être affectée par ces changements et dans quels domaines, selon vous, les forces de vente vont-elles devoir s'adapter ?

«Les prix et donc les marges sont redevenus un enjeu qu'il est impossible d'ignorer. Ces questions sont aujourd'hui beaucoup plus l'apanage des équipes nationales, cependant la responsabilité des forces de vente est en train de monter. Il est difficile de prédire l'issue des négociations commerciales qui s'engageront après l'adoption de la LME. Est-ce qu'une partie significative de la coopération commerciale sera réintégrée dans les tarifs ?

Certains distributeurs pousseront peut-être dans ce sens, mais pour notre part nous ne l’envisageons pas car nous sommes intéressés par l’achat de contreparties. Il est possible que les industriels qui en auront les moyens, allouent plus de ressources au terrain afin d'actionner plus efficacement les leviers clés tels que la promo, les MEA, etc. Le nouveau contexte peut amener également les forces de vente à beaucoup plus parler du CA avec leurs interlocuteurs en magasin, et cela peut-être positif pour trouver ensemble des opportunités de croissance.»

Monsieur Pascal Da Rocha – Directeur Commercial Yoplait

La relation commerciale au point de vente a constamment évolué au cours des 20 dernières années : centralisation des enseignes, loi Galland, réforme en cours de cette même loi, LME…Que doit-on retenir aujourd’hui et comment se préparer aux évolutions futures ?

L’un des points les plus marquants actuellement me semble être l’orientation business plus marquée dans de nombreux points de vente, que pendant la période Galland. Les échanges sur le CA entre les chefs de rayon et les commerciaux se font plus fréquents. Grâce au développement de la technologie les informations magasin par magasin sont plus facilement accessibles et facilitent la recherche d’optimisation au niveau local.

Cependant le degré d’autonomie des points de vente ne va pas forcément beaucoup évoluer. Par exemple, la gestion des PVC reste majoritairement une question centralisée car les enjeux sont très importants.

Dans ce contexte, la question de la marge globale d’un rayon devra être abordée différemment. A partir du moment où le prix n’est plus pour le point de vente un facteur d’ajustement, le responsable rayon va devoir travailler le volume, le mix produits, le taux de casse, l’obtention de moyens au niveau du magasin, etc.

Le travail des forces de vente, orienté par des objectifs CA, devra intégrer la proposition de plans prospectifs à l’occasion de rendez-vous assis, la transformation des TG dans le cadre des tracts nationaux, la proposition d’opérations de revente complémentaires, etc. Peut-être aussi que certaines formes (non financières) de négociation terrain vont réapparaître. N’oublions pas que tout ceci s’intègre également dans un contexte de croissance volume très faible voire parfois négatif.

Alain DUTHOIT – Directeur des ventes Saupiquet Croyez-vous à un retour au local, et dans quels domaines en particulier ? Sur quoi selon vous devrait porter le travail des forces de vente dans l’avenir ? Les attentes des magasins vont-elles évoluer et si oui dans quel sens ? « Le retour au premier plan des critères de rentabilité (fournisseurs étoilés) au niveau des points de vente vont impacter les décisions magasins vs la réalisation d’opérations événementielles ou plus classiques. De même les approches merchandising (planogramme nationaux pour l’essentiel) seront plus influencées par le niveau de marge au lieu d’être strictement liées aux rotations des produits. Les « ultra leader » auront plus de difficulté à maintenir le niveau de réalisation des contreparties en magasin face à une difficulté croissante à piloter les prix en magasins (interdiction légale d’intervenir sur le niveau de prix). Les Challengers permettront de préserver des niveaux de marges plus conséquents. Le focus sera renforcé sur la marque distributeur MDD, la seule à même de sécuriser un niveau de marge. Les distributeurs auront de plus en plus la tentation de demander aux forces de vente de les aider à maîtriser les situations prix sur les zones de chalandise difficiles. De même face à la systématisation de la gestion automatisée des approvisionnements, les magasins auront de plus en plus besoin d’apports extérieurs pour mieux gérer leur quotidien, adapter les propositions de commande aux événements du magasin, gérer le lancement de nouveaux produits pour éviter la rupture. La tentation est également grande de la part de certains industriels d’apporter des budgets pour la réalisation d’opération sous couvert de répondre favorablement aux demandes liées à la dégradation de marge. Les demandes de budgets d’agrandissement risquent également de s’intensifier du fait de la révision de la loi Raffarin. Dans ce contexte, le rôle de Chef de Secteur va évoluer : Le pilotage des prix reprendra un rôle important au quotidien; de sa qualité dépendra la volonté des magasins de favoriser certains fournisseurs. Les critères rotations et demande consommateur ne seront plus les seuls critères pour déterminer la position en linéaire. Les challengers qui ne parviendront pas à maîtriser le niveau des Prix en magasin pourraient être très fragilisés. Le Chef de Secteur aura désormais une relation plus riche localement avec ses points de vente à partir du moment où il saura manier les manier les outils pour suivre / comprendre la profitabilité de son client face à d’autres concurrents. »

Corinne AUBRY LECONTE – Directrice générale EMIG SAS Comment la relation commerciale point de vente devrait-elle selon vous être abordée aujourd’hui et dans quelles directions est-elle susceptible d’évoluer ? C’est pour moi une période de transition où chaque acteur doit réapprendre les fondamentaux de son métier et où l’un ne peut avancer plus vite que l’autre au risque de rendre la communication difficile car le langage n’est pas encore commun. Il est fort probable que les acteurs fassent appel à des collaborateurs plus sénior qui ont connu l’avant Galland et qui vont être capables de reformer leurs cadets. Dans l’avenir, je pense que le local va reprendre toute sa place en particulier dans le domaine de la gestion des prix puisque la réactivité au point de vente par rapport à sa concurrence locale va redevenir cruciale. Cette nécessaire relation plus étroite va permettre de resserrer les liens entre distributeurs et fournisseurs pour pouvoir aborder d’autres sujets du type merchandising, adaptation de l’offre à la zone de chalandise …

Monsieur Raymond DUYCK – Président de la Brasserie Jenlain Quel rôle la force de vente a-t-elle joué dans le développement de votre marque ces dernières années et à quelles évolutions va-t-on selon vous assister ? « Il est indéniable que le choix que nous avons fait depuis de nombreuses années d’une présence significative sur le terrain, tout d’abord en partenariat avec les eaux de Saint Amand, puis aujourd’hui avec Ocean Spray, nous a permis de démontrer à nos clients la vocation nationale de la bière Jenlain. A une époque où les grands brasseurs investissaient massivement dans les caves à bières (le segment des bières de spécialités est de loin le plus dynamique !), il était important de travailler au point de vente avec les chefs de rayon et de nous démarquer des nombreuses bières régionales qui dans le même temps se sont développées. Quant-à la période actuelle, elle est transitoire et la version finale de la LME n’est pas connue. Il est probable que la dimension locale va se renforcer : pilotage des PVC, dynamique promotionnelle, réponses à des demandes régionales, etc. »